Dans les locaux d’une grande entreprise de conseil parisienne, une responsable des ressources humaines décrivait récemment une situation qu’elle n’aurait pas imaginée il y a dix ans. Trois candidats sur cinq qu’elle rencontrait pour des postes permanents lui posaient la même question en fin d’entretien : est-ce qu’il serait possible de travailler sur une mission de six mois d’abord, avant d’envisager quelque chose de plus long ? Pas tous. Pas systématiquement. Mais assez souvent pour que ça soit devenu une tendance qu’elle ne peut plus ignorer.
La génération Z — les actifs nés grossièrement entre 1997 et 2012 — ne rejette pas le travail. Elle rejette une certaine forme de travail, celle qui s’incarne dans le contrat à durée indéterminée français tel qu’il est souvent vécu dans les grandes structures : horaires fixes, hiérarchie rigide, évaluation annuelle, et une loyauté attendue envers l’employeur qui ne se traduit pas toujours par une loyauté réciproque en temps de crise. La crise de 2008 a laissé des traces visibles dans cette génération qui la regardait de loin, enfant, mais qui a vu ses parents perdre leur emploi — ou vivre dans la peur de le perdre — dans des entreprises pour lesquelles ils avaient travaillé pendant des années.
Le freelance et les missions courtes sont devenus, pour une partie de cette génération qualifiée, une réponse rationnelle à une incertitude qu’ils ne souhaitent pas absorber de la même façon que leurs aînés. Un développeur de vingt-six ans enchaînant des missions de trois à six mois sur des plateformes comme Malt ou Freelance.com n’est pas en train de fuir la responsabilité. Il teste, optimise son tarif journalier, construit un portefeuille de compétences que les employeurs permanents ne lui permettraient pas d’acquérir aussi vite, et garde un sentiment de contrôle sur son agenda que le CDI classique ne lui offrirait pas. C’est une logique cohérente, même si elle crée des angles morts sur la protection sociale et la retraite que beaucoup d’entre eux n’ont pas encore pleinement mesurés.
Les DRH des grandes entreprises se retrouvent devant un paradoxe. Ils ont les postes. Ils ont les salaires, souvent compétitifs. Ils ont les avantages — tickets restaurant, mutuelle, télétravail partiel. Et malgré tout, ils peinent à attirer et surtout à garder des profils juniors dans des métiers où la demande est forte : développement logiciel, marketing digital, design, data. Les candidats qui viennent en entretien posent des questions que les grilles RH n’avaient pas anticipées : sur les projets qu’ils pourront choisir, sur la possibilité de changer d’équipe, sur la gestion du temps et l’autonomie réelle plutôt que l’autonomie affichée dans la fiche de poste. Quand les réponses ne correspondent pas à ces attentes, certains préfèrent repartir et facturer leur journée à un tarif qui compense l’absence de cotisations patronales.
Certaines entreprises commencent à s’adapter de façon plus substantielle que le simple ajout d’un abonnement à une application de méditation. Danone et Schneider Electric expérimentent des formes de « mobilité interne projet » qui permettent à des salariés permanents de se positionner sur des missions internes pendant des périodes définies, en changeant d’équipe et de périmètre sans changer d’employeur. L’idée est de reproduire, dans le cadre d’un CDI, quelque chose qui ressemble à l’expérience de diversité et de mouvement que le freelance offre naturellement. C’est une tentative honnête. Il est encore trop tôt pour savoir si elle est suffisante.
