Devant un hypermarché anciennement Cora, quelque part dans la périphérie d’une ville moyenne française, des salariés tiennent un piquet de grève un matin de semaine. Certains sont là depuis plusieurs heures. Ils portent des gilets syndicaux, distribuent des tracts aux clients qui entrent, expliquent à ceux qui veulent bien les écouter pourquoi ils sont dehors plutôt que derrière les rayons. Ce qu’ils demandent n’est pas compliqué à formuler : être traités de la même façon que leurs collègues Carrefour. Travailler dans les mêmes conditions. Toucher le même salaire pour le même travail. Faire partie du même collectif, pas d’une catégorie parallèle tolérée mais maintenue à l’écart.
Le rachat des hypermarchés Cora par Carrefour avait été présenté, dans les communications officielles, comme une opération de croissance stratégique. Pour les milliers de salariés concernés par le transfert, la réalité quotidienne de l’intégration a produit une expérience différente. Ils se retrouvent dans des magasins portant un nouveau nom, sous une direction portant un nouveau logo, mais avec des fiches de paie et des conditions qui restent distinctes de celles de leurs nouveaux collègues. Deux personnes font le même travail dans la même allée. L’une est payée selon la convention Carrefour. L’autre bénéficie des conditions héritées de Cora — et les deux ne sont pas identiques.
Ce type de situation n’est pas rare dans les grandes opérations de rachat dans le commerce de détail. Le droit français, et en particulier l’article L1224-1 du Code du travail, garantit le transfert des contrats de travail en cas de cession d’entreprise. Ce que la loi ne garantit pas, en revanche, c’est l’harmonisation immédiate des rémunérations et des conditions entre les salariés transférés et ceux déjà présents dans l’entreprise absorbante. Cette harmonisation peut être négociée — elle est souvent promise avec des délais — mais dans la période transitoire, le fossé subsiste. Et c’est dans ce fossé que vivent les ex-Cora de Carrefour depuis l’intégration.
La CFTC, parmi d’autres organisations syndicales, a formalisé le mouvement et appelé à des actions dans plusieurs sites. Les griefs portés sont concrets : des écarts de salaire identifiés à poste identique, un soutien opérationnel réduit par rapport à ce qui existait chez Cora, une pression accrue sans compensation en contrepartie. Il y a aussi quelque chose de moins quantifiable mais que les représentants syndicaux nomment régulièrement : le sentiment d’appartenir à une main-d’œuvre de seconde catégorie dans une entreprise qui se présente comme un tout cohérent. Ce sentiment a sa propre capacité à détruire la confiance — et la confiance, dans le commerce de détail, conditionne beaucoup de choses.
Carrefour n’est pas une exception dans ce paysage. Les grandes centrales de distribution françaises — Leclerc, Auchan, Casino, Intermarché — ont toutes traversé des séquences d’acquisition, de fusion, ou de restructuration qui ont produit des configurations similaires. Des effectifs constitués de couches successives, chaque couche régie par des conditions légèrement différentes, négociées à des moments différents, dans des contextes économiques différents. La rationalisation de ces structures prend du temps. Elle coûte de l’argent. Et elle est souvent reportée au nom de la préservation des marges opérationnelles, ce qui laisse les salariés les plus récemment intégrés dans une position d’attente dont les délais sont rarement clairement définis.
