Dans les couloirs des ministères, on ne les voit pas souvent. Ils arrivent avec des badges temporaires, de grands ordinateurs portables et des présentations PowerPoint aux couleurs sobres. Ils restent quelques semaines, parfois quelques mois. Et quand ils repartent, les décisions qui suivent leur ressemblent étrangement.
McKinsey & Company et Boston Consulting Group ne sont pas des agences gouvernementales. Ce sont des cabinets privés, financés par des honoraires colossaux, qui ne rendent de comptes à personne — ni aux parlements, ni aux citoyens. Et pourtant, au fil des deux dernières décennies, ils se sont rendus presque indispensables dans des secteurs que les États étaient censés maîtriser eux-mêmes. La santé publique. La réforme de l’éducation. La stratégie nationale. La privatisation des services essentiels. Dans ces domaines, et dans beaucoup d’autres, les consultants ont pris une place qui n’était pas prévue pour eux.
La critique la plus sérieuse qu’on entend — et elle vient aussi bien de la droite que de la gauche — est que les États ont progressivement vidé leurs propres administrations de leur substance. En externalisant la réflexion stratégique, les gouvernements ont perdu leur mémoire institutionnelle. Les hauts fonctionnaires qui auraient pu développer une expertise sur vingt ans ont été remplacés par des équipes de consultants trentenaires brillants, bien formés, et qui repartiront dans six mois. Ce qu’on appelle parfois le « creux de l’État » n’est pas une métaphore. C’est un constat opérationnel.
McKinsey en particulier a développé une capacité à naviguer entre des intérêts radicalement opposés avec une aisance qui devrait inquiéter plus qu’elle ne le fait. Une commission du Congrès américain a révélé que le cabinet avait conseillé Pékin sur la rédaction de plans quinquennaux — des documents de planification nationale qui contredisaient directement les intérêts de sécurité des États-Unis. McKinsey ne l’a pas caché. Mais il ne l’avait pas non plus rendu public. C’est dans cet espace entre le non-dit et la transparence que ces firmes prospèrent.
BCG n’est pas à l’abri des mêmes tensions. La révélation selon laquelle le cabinet aurait fourni des modélisations logistiques et des estimations de coûts en lien avec des déplacements de populations dans le conflit de Gaza a déclenché une onde de choc dans le secteur humanitaire. Save the Children a suspendu sa coopération. D’autres organisations ont posé des questions difficiles. BCG a répondu avec la retenue habituelle des grandes firmes en crise de réputation : des déclarations mesurées, une promesse de révision interne, et l’espoir que le cycle médiatique passe vite.
En Afrique du Sud, le cas McKinsey est allé plus loin. Le cabinet a été mêlé à des scandales de corruption impliquant des entreprises d’État comme Eskom, dans le cadre de ce qu’on appelle localement la « captation de l’État ». Des millions de dollars d’honoraires versés pour des services dont la valeur réelle reste difficile à quantifier. Une enquête judiciaire qui a traîné des années. Et à la fin, un remboursement partiel — volontaire, sans reconnaissance de faute.
Ce qui rend tout cela difficile à démêler, c’est que ces firmes font aussi du travail qui a de la valeur. Certains projets de modernisation des services publics, de transformation numérique, ou d’analyse de risques ont produit des résultats concrets. Mais cette valeur ne justifie pas le manque de transparence sur les autres mandats. Et c’est précisément là que réside le problème : on ne peut pas évaluer le bilan global parce qu’on n’a pas accès aux contrats, aux recommandations réelles, ni aux conflits d’intérêts qui ont peut-être orienté ces recommandations.
Les mercenaires ne se définissent pas uniquement par leur manque de loyauté. Ils se définissent aussi par l’absence de responsabilité. Ils agissent, et quand les conséquences arrivent, ils sont déjà ailleurs.
